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商业银行智能化转型问题研究
2021-04-01 返回列表
        【摘要】当前银行业面临利率市场化、金融行业脱虚向实、互联网技术带来市场分流以及银行产品同质化、净值化转型等复杂环境,本文通过对新经济常态下我国商业银行业务发展过程中存在的问题及现状进行分析,提出商业银行智能化转型的必要性,同时采用理论与实践相结合的思路,探究出适合商业银行“线上线下、金融+非金融”智能化转型的具体措施及保障措施。
 
        【关键词】商业银行智能化转型
 
        近年来,随着互联网以及大数据技术的蓬勃发展,“互联网+”概念逐渐深入人心,互联网金融更是以其综合性、移动性、社交性、便捷性的优势获得前所未有的关注,越来越多的居民选择电子银行、互联网理财,银行物理网点客流量逐渐减少,同时随着金融脱媒化进程加快、金融监管日趋严格等,银行转型进程进一步加速。传统银行营业网点为了适应经济、社会等方面的变化,纷纷在网点布局、人员调整、移动互联、智能硬件、增值服务等各方面进行了改革创新,“轻型化、智能化、特色化”已成为各银行网点发展趋势。
 
        一、商业银行智能化转型的必要性
 
        从经济环境来看,目前,全球经济处在深度调整、加速分化的阶段,全球生产组织方式发生巨大变化,全球投资和贸易规则也将产生新变化,大宗商品价格持续降低,全球金融监管的进一步趋严,未来一定时期内,银行业在国际化经营环境中的不确定性将更加明显,经营环境变化将更加频繁,而国内经济伴随着外贸红利、人口红利等优势的逐步减弱,已由高速增长阶段逐渐向高质量发展阶段转变。在经济新常态下,银行业发展面临更加严峻的挑战:首先随着国内经济增长速度的放缓以及利率市场化改革的持续深入,直接融资占比提高,居民对于银行端贷款需求降低,而存贷差收入仍占据银行业业务收入的绝大部分,这一形势势必会导致银行业利润增长速度放缓。二是受近年国内融资杠杆以及融资杠杆效应攀升的影响,目前市场中信用风险已积累到一定程度,作为供给侧改革“三去一降一补”的重要组成部分,金融机构目前去杠杆化的压力巨大。三是银行与互联网技术结合发展而成的互联网金融行业迅速崛起,腾讯、阿里巴巴、京东、百度、蚂蚁金服、苏宁金融等大型互联网企业,恒大、万达等大型房地产企业,均加快了金融牌照布局,金融“脱媒”趋势加剧,银行业未来发展与竞争格局正发生深刻变化,以融资为主导的传统银行业业务模式将受到巨大威胁,市场份额面临挤占甚至吞噬。
 
        从行业环境来看,我国银行业面临市场集中度、产品差异化程度较低、金融替代品规模日益显著、客户讨价还价能力日益增强、财富管理需求逐渐提高等多方面影响,进而导致银行间竞争日益激烈,银行业利润逐渐下降。
 
        虽然商业银行面临新的挑战,但是近年来,金融科技在监管的逐步规范中快速发展,金融服务和科技创新深度融合,大数据、云计算、人工智能、移动互联、区块链等创新技术,在支付结算、财富管理、风险识别、普惠金融、供应链融资等领域的运用不断深化;随着人均收入水平的不断提高,消费升级步伐将持续加快,居民消费需求将从“衣食住行”的基本需求向差异化、个性化、高端化的方向升级,银行信用卡、消费信贷、跨境支付等业务将迎来良好的发展机遇;随着科技进步,以往“面对面”开立账户的模式被颠覆,客户可在网站自行申请,后台自动审核,以往银行产品只能销售给本行客户,随着直销银行的兴起等,产品销售有了更多机会。金融科技给银行带来的机遇,银行被“互联网+”市场前景不可想象。
 
        二、商业银行智能化转型具体措施
 
        结合市场环境及商业银行现状,本文从商业银行战略、渠道、客户获取及经营、客户服务四方面阐述智能化转型具体措施,具体如下:
 
        (一)战略转型
 
        传统商业银行大多执行“一体两翼”发展战略,即公司业务为主体,但是随着市场环境的变化、金融科技的进步、居民消费水平的升级,商业银行的战略定位要由“一体两翼”向“并驾齐驱”全面转型,即公司业务、零售业务及金融市场业务全面发展,并不断提高零售业务市场份额及产能贡献,大力促进金融与科技融合,努力建设最佳综合金融服务企业。
 
        (二)渠道转型
 
        贯彻落实“以客户为中心”的经营理念,坚持以客户金融需求和渠道价值创造为导向,以改善客户体验为目的,坚持“线上线下并重”的渠道定位,以移动互联为重点加速线上渠道创新,以产能提升为重点推动网点转型,以线上线下一体化为重点形成闭环经营。
 
        物理渠道:要从产品销售型向综合服务型转变,在网点总量控制的前提下,一是通过淘汰落后产能网点,结合城市建设和轨道交通的快速发展,优化调整网点结构和布局;二是提升服务水平,补充营销队伍,优化工作流程,统一服务标准和规范;三是提升智能化水平,加大智慧柜台、PAD等智能机具的布设;四是实施特色化和差异化经营,结合区域特色和客群定位,充分利用网点厅堂打造客户分层分群的“场景化、主题化”经营;五是强化与线上渠道的融合,提升客户综合营销服务能力和获客能力。
 
        线上渠道:通过“金融+非金融”互联网金融生态的构建,不断丰富特色化线上金融服务和便民类应用场景,实现线上批量获客与常规化产品和服务的线上经营,满足客户不断变化的需求;有效借助远程银行,扩大对客户的经营和覆盖范围。
 
        支付渠道:应加强与第三方支付公司全方位合作,第三方支付公司拥有客户规模优势和交易场景、数据优势;通过与第三方支付公司以及金融科技公司的合作,搭建丰富、灵活的线上线下支付渠道,为客户提供良好的支付体验和快捷便利的清算服务。
 
        (三)客户获取与经营转型
 
        在客户获取方面,鉴于中高端客户的市场定位,私行客户应定位于战略客户企业高管、信用卡和消费信贷渠道高价值客户;贵宾客户继续着眼于白领、出国、养老、代发等重点群体的同时,还要顺应城镇化加速推进趋势,突破私营企业主、新兴城镇化群体;除物理网点获客时要着力做简、做新,同时创新获客模式,线下渠道获客与线上获客相结合,批量获取、集中经营、统一管理。
 
       在客户经营方面,利用大数据充分整合应用客户信息。通过大数据进行客户收入、客户投资理财偏好等分析,从而对目标客户群的选择,目标客户群的维护提供业务决策的数据支持。其次,通过数据分析技术,对客户进行更好的分类和细分,提供更加“个性化”的服务内容和智能化的推荐。最后,利用大数据对网点进行智能化管理,对厅堂来访客户的性别、业务类型等信息进行有效分析,为网点管理人员制定营销方案、发展目标等提供支持,有效进行网点日常来访客户的维护,方便网点营销活动的策划和组织、网点厅堂的管理等等。
 
        (四)客户服务转型
 
        财富管理服务方面,在新常态+严监管态势下,现有“以产品为中心”的财富管理模式需要向“以客户为中心”的财富管理模式转变,特别是2017年开始,以“控风险、归本源、稳落地”为指导、以《资管新规》为核心的资管新政的陆续出台,从资管产品、资产配置、机构管理三个核心角度提出了“破刚兑、限非标、去嵌套、建子公司、禁资金池、控影子银行”等一系列重要举措,为中国财富管理业务的统一建设发展指明了方向。在此背景下,商业银行要不断提高财富管理的能力,构建以终为始的财富管理体系,结果管理、财富策略、客群管理及日常管理有效执行,强化前中后台联动,提高经营效率及客户财富管理的满意度。
 
        增值服务体系建设方面,商业银行在提供金融财富管理服务的同时,更要打造“有品质、强品牌”的差异化、属地化增值服务体系,用于满足客户全方位的金融与非金融需求。属地化增值服务体系建设可以涵盖积分体系、特惠商户体系、休闲功能分区三方面,一是制定统一积分规则、兑换路径,提高客户网点到访率;二是提高银行卡应用场景,涉及“衣食住行”多方面,提高银行卡使用频率及用卡体验;三是打造高端智能休闲功能分区,如茶吧、咖啡吧等,满足不同层次的客户需求。
 
        三、商业银行智能化转型保障措施
 
        虽然,从战略、渠道、客户、服务多等方面针对商业银行实际情况提出了一系列的转型措施制,但在具体实施过程中如果忽视实施过程中的保障措施,那将无异于纸上谈兵,最终将无法保证转型工作的有序开展。
 
        (一)加大智能设备投入,改善业务形态
 
        推进网点智能化设备的设置数量及比例,目前随着远程视频技术及VTM、ITM技术的成熟,营业网点已相继完成相关设备的上线工作。在日常服务营销过程中,智能化设备通过为客户提供广泛的自助式服务,逐渐减少了银行工作人员办理业务的环节,厅堂来访客户等待时间和操作门槛也随之降低,营业网点业务处理效率提高,客户体验提高,为后续业务形态的改变打下良好基础。
 
        同时,银行机构需利用现代信息技术搜集用户社交、消费、信用、金融交易等行为数据,建立基于人工智能建立精准营销解决方案,实现集业务开展、智能处理和精细化管理于一体的智慧型运营平台,可助力银行业转型的落地。
 
        (二)优化人力资源结构,完善网点布局
 
        明确网点定位,完善网点布局,准确打造“综合性”“区域性”网点,建立管理有效、规模适度的银行体系;人员管理坚持“控总量、优结构”的原则,加大人员结构调节力度,人员配置向基层营销一线倾斜,向投入产出效能高的地区和条线倾斜;加强团队建设,实现营销队伍数量与素质“双提升”;着力转变经营理念,提升全员执行力。
 
        (三)改进营销模式,升级服务模式
 
        积极推进营销模式改变,一方面需要提高员工对营销模式的认识,转变营销观念,另一方面需要在具体营销工作中做出改变;完善金融产品创新机制,银行机构应充分利用自身有效资源,提高市场的反应能力和应变能力,增加产品创新效率,为自身发展树立良好形象,从而提高整体综合竞争力;加大营销整合力度,积极构建客户维护体系,加大对公客户“一户一团队”,零售客户分层管理的管理要求,真正从客户的需求出发,强化对高净值客户的维护,减少客户痛点反馈频次,注重客户体验,通过多渠道、多维度的财富管理服务、属地化增值服务体系的推广,增加与客户间接触面,增强客户忠诚度与认可度。
 
        (四)加快渠道建设整合,加强业务协同
 
        贯彻落实“以客户为中心”的经营理念,坚持以客户金融需求和渠道价值创造为导向,以改善客户体验为目的,坚持“线上线下”、“金融与非金融”的渠道定位,以移动互联为重点加速线上渠道创新,以产能提升为重点推动网点转型。分利用“价值链”模型对各运营环节进行分析,分析各渠道对成本以及价值创造差异的原因,了解各环节之间以及内部机构各环节与企业外部环境之间关系,从而通过整合渠道,优化价值链产业链;打造“协同”、“一体化”的客户管理体系,公司业务、零售业务、金融市场业务并驾齐驱,加强联动,打造综合化客户服务体系从而提升客户服务效率。
 
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